Cinq questions à David Helliwell, cofondateur et président du conseil d'administration de Thrive Health

Thrive Health est une société de logiciels basée à Vancouver, en Colombie-Britannique, qui crée des outils aidant les prestataires de soins de santé et les patients à naviguer dans les complexités du système de soins de santé.

Cofondateur de Thrive Health et président du conseil d'administration David Helliwell est également une mine de connaissances sur la manière de naviguer dans les marchés publics. Il s'est récemment entretenu avec Benjamin Bergen, président de la CCI pour parler des technologies de la santé et de la manière dont les entreprises innovantes peuvent vendre plus efficacement leurs services aux pouvoirs publics.

Cette transcription a été éditée pour des raisons de longueur et de clarté.

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Benjamin Bergen : David, merci de m'avoir rejoint. Pour commencer, pouvez-vous nous raconter l'histoire de la création de Thrive Health ? Quelle était l'idée originale qui a permis à l'entreprise de démarrer ?

David Helliwell : Absolument ! L'idée principale de Thrive Health est d'aider les patients et leurs familles dans leur parcours de santé. Deux des trois personnes qui ont créé l'entreprise n'avaient pas d'expérience dans le domaine des soins de santé ; avant Thrive, nous avions créé des entreprises de logiciels depuis les années 90, mais nous avions vu nos propres familles et amis passer à travers les mailles du système de soins de santé canadien.

Nous voulions utiliser la technologie pour aider les familles et le système tout en soulageant les cliniques et en offrant une aide à la décision clinique. Nous avons commencé juste avant Covid à aider les patients qui se préparaient à une intervention chirurgicale, puis nous avons étendu notre action aux soins post-chirurgicaux, à la douleur chronique et à d'autres affections chroniques.

Lorsque Covid est arrivé, nous avions réuni suffisamment d'éléments pour guider les gens dans leur parcours de santé et nous avons pu lancer une application Covid en Colombie-Britannique en une dizaine de jours, puis une application Covid à l'échelle du Canada deux ou trois semaines plus tard.

Nous sommes passés du statut de toute nouvelle startup à celui de numéro 1 et numéro 2 des applications de santé au Canada. En quelques mois, le nombre d'utilisateurs de la plateforme a été multiplié par mille, passant de 10 000 à 10 millions d'utilisateurs ; cela nous a vraiment aidés à devenir un acteur dans le domaine des technologies de la santé au Canada.

Aujourd'hui, nous travaillons essentiellement avec des hôpitaux et des systèmes de santé, mais notre mission reste la même : donner aux gens les informations et les conseils qui leur permettront de prendre en main leur propre parcours de santé.

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BB : C'est vraiment incroyable. L'une des conclusions est que la technologie peut jouer un rôle de niveleur dans la capacité des gens à accéder aux soins de santé.

Pour nous, à l'ICC, 2024 est vraiment l'année des marchés publics. Les marchés publics permettent aux gouvernements de fournir de meilleurs services aux citoyens, mais nous pouvons également les utiliser pour créer de la richesse et de la prospérité en créant de grandes entreprises. Vous avez mentionné le fait que Thrive Health était un acteur relativement petit jusqu'à ce que Covid fasse naître le besoin pour les gouvernements d'acheter vos services. Pourriez-vous nous expliquer ce processus et ce qu'il signifie pour une entreprise en construction ?

DH : Oui, il est toujours délicat d'utiliser l'histoire de l'approvisionnement de Covid comme modèle, car les choses ont été très différentes pendant un certain temps. Si vous comparez ce qui s'est passé avec Thrive pour nos applications Covid à ce que vous entendez au sujet d'ArriveCan, vous constaterez que l'histoire est totalement différente.

Il convient de noter qu'ArriveCan n'a pas acheté un produit, mais a simplement externalisé tout un ensemble de choses qui ont été construites. Ce n'est pas bon pour l'innovation ; il s'agit simplement d'engager des consultants pour faire des choses.

Lorsqu'il s'agit d'un marché public important et lourd, il n'y a souvent pas de collaboration ou de confiance. Les marchés publics peuvent être très conflictuels, avec des avocats et des cases à cocher. C'est une façon difficile de produire un bon produit quand vous êtes sous le microscope pour chaque petite étape. En ce qui concerne les marchés publics, je suis un fervent partisan du démarrage à petite échelle et de l'itération. Cela signifie que les erreurs sont moins coûteuses et plus rapides à corriger, et que vous obtiendrez presque toujours un meilleur produit à un coût inférieur dans un délai plus court.

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BB : Vous avez parlé de la façon dont votre équipe à Thrive Health a pu développer une certaine relation avec le gouvernement grâce à votre travail. À l'ICC, nous nous intéressons souvent à des pays comme l'Estonie et la Finlande, qui disposent de bons instruments de passation des marchés publics. Leurs gouvernements apprennent en achetant sur le marché intérieur, tout en renforçant leur capacité interne à prendre des décisions sur l'opportunité d'acheter des produits.

Je suis curieux de savoir ce que vous pensez de la capacité que Thrive Health a ajoutée au gouvernement, comment cette relation se présente à l'avenir et comment vous améliorez le processus de passation des marchés publics ?

DH : Bien sûr, avec les partenaires avec lesquels nous avons travaillé au sein du gouvernement, nous avons tous collectivement amélioré notre jeu au cours des dernières années de collaboration. C'est en grande partie une question de confiance, et c'est quelque chose qui est difficile à légiférer, mais il s'agit plutôt de créer un environnement dans lequel il est possible d'avoir une certaine confiance.

Nous avons un jour reçu un appel d'offres de plusieurs centaines de pages de la part du gouvernement. L'une des tâches consistait en une feuille de calcul Excel comportant 10 000 cellules à remplir et nécessitant une tarification trimestrielle pour 25 sites sur une période de quatre ans pour un ensemble de produits différents. Si vous vous laissez entraîner dans ces petits trous et que l'une des parties est celle qui applique la loi, vous ne parviendrez jamais à instaurer la confiance.

Je ne parle pas de l'achat d'un sous-marin ou d'un avion de chasse - ces produits fonctionnent d'une certaine manière et nécessitent une conception claire dès le départ, faute de quoi ils ne fonctionneront pas. Je parle de logiciels qui sont utilisés par des personnes et qui vont évoluer et s'intégrer à d'autres produits. Le fait d'avoir l'impression de comprendre les choses ensemble permet de réduire les obstacles au démarrage.

L'aspect réciproque, qui devrait réjouir les membres du gouvernement, est qu'il est plus facile de sortir du processus. Cela oblige tout le monde à savoir qu'il y a un alignement pour faire le travail ensemble, au lieu qu'une partie ait toutes les cartes en main tandis que l'autre partie s'en offusque et essaie de soutirer chaque centime qu'elle peut. Il est difficile de contester une stratégie qui met plus d'efforts à produire des résultats qu'à répondre à un flot incessant d'exigences surspécifiées assemblées par d'énormes équipes de consultants.

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BB : Il est intéressant de vous entendre expliquer cette relation et cette dynamique. Selon vous, que faudrait-il faire pour relever davantage de défis au sein de notre système de soins de santé ? Il semble que votre entreprise ait eu l'occasion d'essayer de contribuer à l'engagement et à la création de capacités au sein du gouvernement. Quels sont les éléments nécessaires à la mise en œuvre de cette démarche ?

DH : Il y a plusieurs éléments à prendre en compte. Je pense qu'il s'agit en grande partie de faire en sorte que les cadres supérieurs laissent aux décideurs de niveau intermédiaire la possibilité de faire les choses différemment. Je suis un grand fan de la théorie du comportement organisationnel ; elle explique vraiment pourquoi les gens prennent les décisions qu'ils prennent, parce qu'ils ne veulent pas prendre une décision qui mène à l'échec. On ne peut pas reprocher aux gens de réagir comme ils le font lorsque ce sont les signaux qui leur sont envoyés. Il s'agit d'un changement systématique qui doit s'opérer non seulement au sein du gouvernement, mais aussi dans d'autres grandes organisations.

L'autre côté de l'équation, cependant, est quelque chose qui m'agace vraiment en tant que personne qui a toujours été à différentes parties de cette équation. Au cours des 15 ou 18 dernières années, j'ai travaillé dans des start-ups, mais j'ai également travaillé avec des entreprises de 100 000 personnes, et j'ai été directeur de la politique pour le ministre de l'approvisionnement au sein du gouvernement fédéral il y a 20 ans.

On a l'impression qu'il est plus risqué de choisir un fournisseur local. Si vous examinez les risques, le fournisseur local sera beaucoup moins risqué qu'une grande multinationale qui a une centaine d'autres projets de ce type, mais il ne sera pas aussi investi dans votre projet. Si vous faites appel à une petite entreprise spécialisée dans le domaine de l'approvisionnement, elle disposera d'un produit existant mieux adapté à vos besoins. Elle vous offrira également un meilleur service et ne se laissera pas entraîner dans les désastres que les grandes entreprises peuvent se permettre.

BB : Absolument, oui. Vous avez donc travaillé dans l'administration et les marchés publics, ainsi que dans de grandes entreprises. Où se fait la passation de marchés publics de qualité ? Y a-t-il un endroit où l'on peut s'inspirer pour aller de l'avant ?

DH : Il convient de reconnaître que les marchés publics, tout comme les soins de santé, sont difficiles. Peu de gens ont l'impression que cela fonctionne parfaitement, où que ce soit.

Je pense que le Canada peut tirer une leçon du fait que les responsables des marchés publics ajoutent souvent plus de soi-disant couches de sécurité que ce qui est exigé par la loi. Ils seront trop prudents et ne voudront pas donner une chance à une entreprise locale par crainte d'un tribunal de commerce. Mais il y a des pays qui le font bien et des organisations qui le font bien. Nous venons de parler de l'Estonie, qui a fait preuve d'une grande détermination, et qui est à peu près de la taille de la Colombie-Britannique ; nous devrions donc être en mesure de l'imiter au niveau provincial.

En ce qui concerne les entreprises, j'ai été impressionné par Google. Lors de certaines transactions, ils ne se sont pas perdus dans les méandres et ont pris une décision rapide. Bien sûr, il est utile d'être une entreprise de plusieurs milliards de dollars, mais les gouvernements sont eux aussi importants et disposent de beaucoup d'argent liquide. L'idée est d'aller vite et de ne pas s'enliser.

Dans tous les cas, un facteur de réussite essentiel est la nécessité de donner aux décideurs de niveau intermédiaire les moyens de partager les risques et les avantages liés à la prise de décisions incertaines. Cela signifie qu'il faut aller au-delà de la situation actuelle où la seule motivation est de ne pas être impliqué dans une décision qui aboutit à un mauvais résultat. Les gens devraient également être responsables des mauvaises choses qui se produisent lorsque les décisions sont évitées ou retardées, tout comme ils devraient être récompensés lorsqu'ils prennent des décisions qui donnent de bons résultats. Un tel changement prendra du temps, mais je dirais que toute organisation qui gère bien ses achats a trouvé un moyen d'y parvenir.

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