Cinq questions à Caitlin MacGregor, PDG et cofondatrice de Plum

Plum est une société de logiciels basée à Kitchener, en Ontario, qui aide les entreprises à embaucher, à conserver et à développer leurs équipes grâce à l'utilisation de données psychométriques. Sa technologie est utilisée par de grandes entreprises telles que la Banque Scotia, Whirlpool et Hyundai.

En donnant les moyens d'agir à tant de grandes entreprises, la cofondatrice de Plum Caitlin MacGregor, cofondatrice et PDG de Plum a un point de vue unique sur le marché du travail actuel, ainsi que sur ce qu'il faut pour réussir en tant qu'entreprise technologique à grande échelle.

Elle a récemment fait part de son point de vue à Benjamin Bergen, président de la CCI. Benjamin Bergen, président de l'ICC. Cette transcription a été éditée pour des raisons de longueur et de clarté.

Benjamin Bergen : Merci d'avoir pris le temps de discuter, Caitlin. Plum dispose d'une technologie vraiment géniale pour aider les entreprises à prendre des décisions plus intelligentes lorsqu'elles recrutent du personnel. Pouvez-vous me dire comment Plum a démarré et ce que vous faites aujourd'hui ?

Caitlin MacGregor : Oui, il y a un peu plus de dix ans, je dirigeais la branche américaine d'une entreprise canadienne de technologie éducative et j'allais procéder à ma première embauche. Mon coach exécutif m'a dit que si je me plantais, cela représenterait une perte de 300 000 dollars pour l'entreprise. Ne voulant pas faire d'erreur, j'ai fini par utiliser un test psychométrique qui évalue les talents innés des personnes - comme leur capacité à communiquer, à travailler avec les autres et leurs compétences non techniques transférables.

J'ai fini par utiliser une évaluation que mon coach exécutif avait mise au point lorsqu'il enseignait à Harvard. Après l'avoir utilisée sur les 80 candidats qui avaient postulé pour le poste, j'ai vu deux candidats se démarquer pour des raisons totalement différentes. L'un d'eux était parfait sur le papier, il avait une maîtrise, cinq ans d'expérience professionnelle pertinente, c'était l'enfant chéri de tous les critères. Mais l'évaluation a montré qu'il avait une éthique de travail médiocre. Ensuite, j'ai reçu la candidature d'une autre personne qui, d'après l'évaluation, se situait dans les 3 % les plus performants de la main-d'œuvre pour ce qui est de la productivité globale.

J'ai fait une expérience et j'ai embauché à la fois la personne qui était parfaite sur le papier et celle qui avait le plus grand potentiel. En l'espace de trois mois, l'équipe de football fantastique de ce dernier a obtenu de très bons résultats. Mais il ne faisait que 10 % de son travail. Il a été licencié, et l'autre personne, qui faisait tout son travail plus le sien, m'a remplacée en un an et demi en tant que présidente intérimaire lorsque je suis partie en congé de maternité. Et le comble, c'est qu'elle avait deux diplômes d'art, que sa seule expérience professionnelle était sept ans de serveuse et qu'elle n'avait jamais utilisé Excel. Si j'avais suivi le processus d'embauche traditionnel, je n'aurais jamais pu l'interviewer, et encore moins l'embaucher.

Ensuite, lorsque j'ai examiné le paysage technologique - des sites d'emploi aux systèmes de suivi des candidats, en passant par les systèmes de gestion du capital humain - la technologie sous-jacente consiste essentiellement à faire correspondre un ensemble de mots-clés dans un CV à un ensemble de mots-clés dans une description de poste. Pourtant, j'avais accès à ces données hautement prédictives qui sont quatre fois plus précises qu'un CV pour prédire la réussite au travail. J'ai donc créé Plum pour démocratiser l'accès à ces données hautement prédictives en utilisant la meilleure psychologie organisationnelle industrielle et en la mariant à la meilleure technologie.

BB : C'est génial. Ce type de technologie permet-il aux personnes traditionnellement défavorisées de bénéficier d'un avantage, ou peut-être même pas d'un avantage, mais de bénéficier d'une sorte de parité en termes d'embauche ?

CM : Absolument. Nous avons eu un impact incroyable sur l'augmentation de la diversité, de l'équité et de l'inclusion dans nos entreprises. Whirlpool a augmenté la diversité de ses candidats de 77 %, et la Banque Scotia a augmenté son recrutement de minorités sous-représentées de 60 %.

Nous constatons des effets considérables, car la première chose qui se produit dans un processus de recrutement traditionnel, c'est que les personnes en haut de la pile sont celles qui ont le plus d'éducation, le plus d'expérience, mais cela ne se traduit pas par des performances à long terme.

Mais lorsque nous nous concentrons sur les données les plus prédictives de la qualité de l'embauche et de la rétention, il s'agit de ces compétences non techniques transférables. Plum modifie donc l'équation en plaçant en haut de la pile les personnes qui ont le plus de chances de surpasser leurs pairs et de rester plus longtemps. Ce qui se passe ensuite, c'est que les gens changent souvent ce qui est obligatoire pour être interviewé pour ce poste. Cela vous permet de vous concentrer sur les personnes qui sont sous-évaluées et qui progressent dans leur carrière, plutôt que d'embaucher les personnes qui cochent les bonnes cases.

Par exemple, il y a six ans, tout le monde voulait embaucher des développeurs Ruby On Rails, mais il n'y en avait pas assez. Tout le monde était donc en concurrence pour un très petit bassin de talents. Aujourd'hui, personne ne s'intéresse à Ruby on Rails, ce n'est plus une compétence nécessaire. La durée de vie de ces compétences est de plus en plus courte. Au lieu de cela, nous devons commencer à chercher de nouveaux viviers de talents, à chercher à améliorer les compétences et à aller chercher les talents qui ont ce potentiel, plutôt que ceux qui ont l'air bien sur le papier.

BB : Changeons un peu de vitesse. Nous allons publier cet article à l'occasion de la Journée internationale de la femme. Lorsque vous regardez les données, que se passe-t-il en termes de représentation des femmes dans les grandes entreprises ici au Canada ? Et quelles mesures pensez-vous que les dirigeants peuvent prendre pour créer une main-d'œuvre plus équitable et plus représentative, y compris au niveau de la direction et du conseil d'administration ?

CM : La première chose à faire est de reconnaître qu'une grande partie du comportement humain consiste à faire des choix sans risque. Personne ne veut faire le mauvais choix, embaucher la mauvaise personne, promouvoir quelqu'un qui ne réussira pas. En essayant d'atténuer les risques, nous adoptons par défaut les schémas qui semblent représenter la réussite. Et ce qui se passe, c'est que nous finissons par nous retrouver dans une chambre d'écho où nous ne faisons que renforcer le même schéma encore et encore.

Récemment, j'ai entendu parler d'un parallèle avec Hollywood dans les années 90. L'industrie cinématographique voulait être plus diversifiée, elle a donc commencé à lancer de nombreux appels à candidatures, et les acteurs et actrices issus de la diversité s'épuisaient parce qu'on leur demandait sans cesse de se présenter à ces appels à candidatures. Mais personne ne les engageait pour le rôle principal. En effet, à Hollywood, il n'y avait pas d'exemples de films à grand succès qui gagnaient de l'argent avec des scénarios très diversifiés et des acteurs et actrices diversifiés.

Ce qui s'est passé, c'est que des personnes comme Reese Witherspoon et Drew Barrymore ont créé des sociétés de production et ont commencé à acheter des scénarios à des scénaristes ayant des histoires et des origines diverses et à faire jouer des acteurs et des actrices diversifiés. Et elles ont commencé à obtenir des retours sur investissement importants au box-office.

Maintenant, c'est comme si le modèle avait changé. Mais si vous renforcez constamment le même schéma, vous n'avez pas la possibilité d'intégrer cette nouvelle cohorte. Je ne pense pas que nous ayons encore connu ce moment au Canada, en particulier dans le domaine de la technologie. Je pense que nous sommes encore dans les années 90, où nous faisons beaucoup d'appels de casting, mais personne ne fait de véritables paris sur ces leaders. Et il y a encore beaucoup de craintes qui poussent les gens à dire : "Je ne vais parier que sur quelqu'un qui a déjà fait exactement la même chose auparavant". Nous en sommes encore au stade où il doit s'agir d'un acte intentionnel, et nous devons vraiment nous demander si nous faisons vraiment bouger les choses. Et je ne pense pas que nous l'ayons fait autant que nous l'aurions espéré à ce stade, nous avons fait beaucoup de discours, beaucoup d'appels au casting, mais pas assez de placement réel de nouvelles personnes au sommet dans de nouveaux schémas.

BB : Oui, absolument, un peu moins de paroles, un peu plus d'action, s'il vous plaît. Cela m'amène à ma prochaine question. En tant qu'homme queer, j'apporte mon identité au travail que je fais. En tant que femme dans l'espace technologique, vous apportez cette identité. Évidemment, je sais que votre identité ne se limite pas à votre identité sexuelle.

Mais qu'est-ce que cela signifie pour vous ? En ce qui concerne votre approche du leadership et de la direction d'une entreprise technologique en expansion, qui a toujours été dominée par les hommes ?

CM : L'une des choses fascinantes dont je me suis rendu compte au cours de ma carrière, c'est qu'à mes débuts, je pensais que ma valeur était liée à la quantité de travail que je pouvais produire, à mon éthique de travail, à ma capacité à montrer que je faisais beaucoup de choses. J'étais constamment en train de me dire que j'allais prouver à quel point j'étais un travailleur acharné et combien j'étais capable d'accomplir de choses, et que c'est ainsi que j'allais progresser dans ma carrière. Et c'est ce qui était également valorisé par mes chefs masculins.

Mais il y a eu un moment où je suis passée du rôle de contributeur individuel à celui de leader, où j'ai réalisé qu'une grande partie des caractéristiques qui faisaient de moi une très bonne amie, une très bonne mère, une très bonne épouse et une très bonne sœur, étaient aussi celles qui étaient naturellement nécessaires pour être un bon leader.

J'avais ces caractéristiques en dehors du travail. C'était un peu comme si j'avais deux personnalités. J'avais toutes les qualités qui faisaient de moi un bon leader, mais je les avais en quelque sorte laissées à la maison quand j'allais travailler, parce qu'il s'agissait simplement de faire le travail. J'ai dû apprendre à trouver des exemples de leadership authentiques pour moi, qui correspondaient davantage à l'aspect nourricier de ma personnalité. J'ai dû trouver un moyen de prendre ces deux parties de moi et de les intégrer pour en faire une personne à part entière.

Il m'a fallu quelques années de coaching pour revoir ma façon de concevoir le leadership, et je n'avais pas beaucoup d'exemples autour de moi de ce qu'était un bon leadership. J'avais besoin de m'appuyer sur un coach exécutif qui croyait qu'un bon leadership provenait d'un lieu d'amour et d'attention.

Je savais comment aimer et prendre soin en dehors du travail, mais je me demandais de quoi il parlait. C'était un concept étranger pour moi, celui de diriger à partir d'un lieu de soutien, plutôt que de faire claquer un fouet et de forcer la responsabilité. Je me suis également tournée vers des personnes comme Brené Brown pour oser diriger et adopter un nouveau modèle de direction à partir d'un lieu d'authenticité, de transparence et de vulnérabilité. Je pense que ce sont là des exemples de caractéristiques que beaucoup de femmes possèdent, mais qui n'ont pas nécessairement été bien accueillies dans le monde de l'entreprise.

J'ai dû beaucoup chercher à savoir qui j'étais en tant que leader, et découvrir ce qui était authentique et naturel pour moi. Ensuite, j'ai dû intégrer ces différentes parties de mon identité afin de me montrer pleinement. C'est un véritable parcours du combattant, car je n'ai jamais été entourée de ces exemples de leadership.

BB : C'est une excellente réponse. En ce qui me concerne, avant d'occuper mon poste actuel au Conseil des innovateurs canadiens, j'ai travaillé sous la direction d'un homme queer en politique, qui a réalisé de nombreuses premières. Ensuite, j'ai travaillé pour une femme politique qui, elle aussi, a accompli beaucoup de premières dans son rôle. Je pense que j'ai eu la chance d'avoir ce type de représentation devant moi, et je pense que cela a influencé mon approche du leadership. Le fait que vous ayez dû trouver ce chemin et l'emprunter par vous-même me semble être une perspective très intéressante et une excellente illustration de l'importance de la représentation. Mais l'idée que vous êtes un leader dans tant d'autres aspects de la vie est tellement vraie. Et souvent, nous occultons ces compétences

Ma dernière question porte sur la levée de fonds que vous avez récemment réalisée. Il y a quelques semaines, vous avez annoncé un nouveau cycle d'investissement ; je vous en félicite ! Je me demandais si vous pouviez nous parler un peu du climat économique actuel pour le financement des investissements, parce que nous entendons des chefs d'entreprise qui s'inquiètent beaucoup de la possibilité de lever des fonds et de s'assurer qu'ils ont suffisamment de marge de manœuvre pour continuer à se développer. Quelle a été votre expérience ?

CM : Tout d'abord, mon conseil est le suivant : Ne perdez pas votre temps à collecter des fonds en 2023.

Ne le faites pas, si vous pouvez attendre jusqu'en 2024.

Il y a beaucoup de peur sur le marché en ce moment. Tout le monde garde son capital et attend de voir comment les choses vont évoluer, et les seuls qui investissent activement essaient soit de soutenir la survie des entreprises de leur portefeuille, soit d'obtenir une bonne affaire, pour essayer d'obtenir des rendements exponentiels à l'avenir. Au lieu de lever des fonds, si vous pouvez attendre et consacrer cette énergie à l'augmentation des ventes ou à autre chose pour développer votre entreprise, vous ferez un meilleur usage de votre temps.

Maintenant que j'ai vécu cette expérience, je pense que le fait que nous ayons réussi témoigne de la force de Plum en tant qu'entreprise. Nous avons eu la chance de trouver le bon investisseur pour être l'exception à la règle. Nous avons beaucoup de chance d'être l'exception.

Je savais que le marché était mauvais en 2022, j'ai vu que les valorisations baissaient beaucoup l'été dernier. Je me suis dit que ce n'était que l'été, que les choses iraient mieux à l'automne. L'économie n'est pas aussi mauvaise qu'on le dit.

J'ai cherché des capitaux en septembre et en octobre, et les gens étaient très enthousiastes. Nous recevions beaucoup d'échos positifs. Mais vers la première semaine de novembre, tout a changé. Les investisseurs en capital-risque ont commencé à se retirer et à dire que 2023 serait une mauvaise année. Ils ont commencé à le dire à leurs partenaires et à sauver les entreprises de leur portefeuille plutôt que d'investir dans de nouvelles sociétés. Du jour au lendemain, l'ensemble du marché est allé de mal en pis,

Nous avons eu la chance de recevoir plusieurs offres. Mais nous nous sommes également retrouvés dans une situation où l'une de ces offres, si elle avait été faite 12 mois plus tôt, aurait été 100% meilleure. Cela reflétait vraiment l'époque, et c'était vraiment difficile pour nous d'être dans cette position.

C'est grâce à un alignement fantastique avec notre principal investisseur, Pearson Ventures, que nous avons pu réaliser une transaction aussi phénoménale dans un marché aussi horrible.

En fin de compte, je pense qu'il s'agit d'un alignement avec l'investisseur, de la force de ce que nous construisons à Plum et, franchement, d'un peu de chance. Le fait que tout se soit mis en place et que nous ayons entièrement souscrit, c'est un résultat énorme dont nous sommes très, très enthousiastes. Mais en même temps, ce que j'ai dû endurer au cours du processus, je ne le souhaite à personne. Et d'après ce que j'ai vu, il est clair comme de l'eau de roche que 2023 sera une année difficile et que beaucoup de gens ne déploieront pas de capitaux avant 2024.

Le Conseil des innovateurs canadiens est un conseil d'affaires national regroupant plus de 150 entreprises technologiques à grande échelle dont le siège social se trouve au Canada. Nos membres sont des créateurs d'emplois, des philanthropes et des experts en commercialisation dans l'économie numérique du 21e siècle.

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